人生不是悟一时，悟一事，而是悟一生，事事悟。

&A)'^WR^  
　　现场管理实务培训讲义 W/Oc!&qR  
　　一、      现场管理基础 v&oWK4D  
　　（一）            现场的概念 c`1cD[#o|8  
　　广义上指企业从事开发、生产与销售活动的场所。狭义上指制造产品或提供服务的地方。本讲义指制造产品的场所，因为现场往往是最受管理部门忽视的领域。管理部门若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润！ )HF8!G3  
　　（二）            现场与管理 c*|
t3m^  
　　1．    对现场两种不同的认知 "iGQBj*  
　　2．    “现场中心主义”方式 7pg''R^b  
　　*;      传统的生产管理方式是管理人员担任一个现场指挥的角色，他们提出工作的指示，供现场人员执行，以追求较高的效率。 Z%q m.\  
　　*;      现场中心主义认为现场不但要对生产负责，也要对质量及成本负责，而管理人员则从旁协助。 4 /!{k  
　　（三）            现场管理人员的主要职责 %7JcJqAG  
　　1．    准备作业标准； 8v`VS@X}_(  
　　2．    训练员工，并确保作业员遵照工作； o2n}If.#  
　　3．    改善标准以改进现状； GgmZUiUg  
　　4．    注意异常现象，并立即加以处置； ](E@?o  
　　5．    创造一个良好的工作环境。 c5tWxeNK:T  
　　二、      现场改善 {^8Jti4c3  
　　（一）            改善的概念 l|+! ww!1  
　　改善意指持续不断的改进。隐含每一位管理人员及作业人员，要以较少的费用来改进工作方法。改善的基本观念和体系： Nyf|i5Q  
　　1．    改善与管理 {u84s^lr  
　　（1）管理的两项主要功能：维持（Maintenance）与改进(Improvement) & .E[\Iwq  
　　²        维持：指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律； ^0i cjBHGD  
　　²        改进：则是以改进现有标准为目标的活动。 ,o0SJ|D'Q  
　　（2）改进的两种形式：改善（Kaizen）与创新（Innovation） `l&C?  
　　²        z\!_`t6  
　　改善：是由于持续不断的努力所产生的诸多的小步伐改进而逐渐累积而成；强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标，而这些都是一种常识性和低成本的改进方式。 E9G+"9   
　　²        创新：则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生突破性的改进。 #hQis  
              ii$udDlx  
　　2．    过程与结果 '{m:Dim  
　　“改善”着重于“过程导向”，因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻视“过程”。因此在“改善”的过程中，最关键的就是最高管理部门的承诺和参与。 H]C m:  
　　3．    PDCA循环/SDCA循环 lNB!\"&#K  
　　（1） PDCA循环：计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处置（Action） VF1%?^qv  
　　²    计划：建立改善的目标； z-;\CdsR  
　　²    执行：依计划推行； zv)]4D
,]7  
　　²    检查：确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划； $ }*&  
　　²    处置：新的作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或再设定新的改进目标。 t>zUX_L.A  
　　（2） SDCA循环：标准化（Standardize）—执行（Do）—检查（Check）—处置（Action） k.pa0-  
　　在当前的流程（工序）中，每当发生异常和问题时，必须反复问自己下列问题： TT2!C>r_  
　　²        是否因为没有标准而发生的？ "/a65vJW  
　　²        是否因为没有遵守标准而发生的？ (^u).qja  
　　²        或者因为标准不适当而发生的？ 5W-8z~1  
　　惟有建立了标准，而且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进入下一个PDCA的循环。 *x._H5  
　　4．    品质第一 lnKh5Y<l  
　　就质量、成本、交货期三个主要目标而言，要经常将质量放在第一位。因为不管价格和交货期的条件对顾客多么有吸引力，若质量不好，最终会失去顾客。 q:^C;R9  
　　“质量第一”的理念，特别需要最高管理层的重视，因为管理人员经常会屈服于交货期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，最终可能危及企业的声誉。 VrgIk}a_B  
　　5．    用数据说话 pg D3pUt  
　　“改善”是一种解决问题的过程，为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相，然后采取相应的对策从而最终把问题解决。 j[WohQvvf  
　　[例]： n5U)I 2  
　　表2.1 生产管理中常用的数据 (Ij|hiuZ=t  
　　效率生产率产出数量/总投入工时 v=$oL%Tc  
　　品质一次合格品率一次合格品数/总数 o:qa|
 
　　产品总合格率合格品数/总数 T?
{'v}[CK  
　　客户投诉件数实数值 ?pZZeX  
　　交货延迟交货天数实数值 x3bRHQ-tA  
　　按期交货率按期交货批数/应交货批数 qMmqLU!  
　　设备时间可利用率（负荷时间-停止时间）/负荷时间 \aERT[aK  
　　平均故障时间故障停止时间合计/停止次数 dQBop+f;  
　　仓库完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额 ~6D~[^.S  
　　成本产品单位成本产品总成本/产量 5 5?n/  
　　人力出勤率出勤人数/总人数 c*-4@  
　　离职率离职人数/总人数 p} ?Zp#a  
　　……….……….………. 0Ei*:o  
　　6．    下一流程（工序）就是顾客 %Vm@E,7'  
　　下一流程工序就是顾客，就是承诺绝不将不合格品或服务往下一流程（工序）送。当组织内的每一个人都能按此理念行动时，外部的市场顾客最终也能收到高质量的产品或服务。 6 * UbN  
　　（二）            现场改善的基本原则 UM`b@DNOe  
　　1．      环境维持5S Z0G=M9  
　　借由环境维持，员工学习和实践到自律。没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施5S的企业，将不会被有潜力的客户考虑。 5xKETBT  
　　2．      消除浪费 ? @lfz  
　　消除浪费，可作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼于在现场消除浪费，而非以增加投资来增加价值。 BhI{L/  
　　3．      标准化 Rnqax/k  
　　标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量，在每一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程里，确保质量和防范错误再发生的一种方法。 Vz|  
　　在现场导入良好的“5S”，可以降低50%的不合格率，再加上标准化，又可以再降低新数字一半的不合格率。 yo+=1;Hy
 
　　（世界级改善大师—今井正明[日本]） qP@xF6OG  
　　（三）            现场改善活动 nY2f }*Yv(  
　　²        全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM） ,Y+
f?  
　　²        及时生产方式（JIT） U>!%eJjb  
　　²        现场环境改善（5S） j@`T{0)y
"  
　　²        全面生产维护（TPM） EF7bGGX  
　　²        目标管理（MBO） \05IuAT3  
　　²        提案建议制度 x6G($.8 t  
　　²        自我管理团队  @F\v&4p[  
　　（四）            现场改善的终极目标 &uw [z[ /  
　　现场改善的最终目标是为了改善产品的质量（Q）、成本（C）和交货期（D）。 J)oKZ k"  
　　（五）            现场改善的工作方法 YS<[lN"  
　　1．      先去现场
x48)
:"  
　　当问题（异常）发生时，各级管理人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展，掌握现场的第一手资料，千万别在办公室听汇报。 zLY{c&Jm  
　　2．      检查有关物件/问题 * rVYubc&  
　　这里的物件可以是一部发生故障的机器、一件不合格品、一件被损坏的工具、退回来的产品、甚至是一个客户的抱怨。 U@BO@_^z*X  
　　3．      当场采取暂时处置措施 T&l 4y8  
　　当现场发生问题，管理人员到现场仔细检查后，应当场采取处置措施。但是，暂时的处置措施，仅仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。 t@;Q3d,  
　　4．      发掘真正原因并将之排除 2~22baks  
　　发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。 mo_JyM  
　　 [案例] 假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做？ Ta})%U5B  
　　问：“你为何将铁屑洒在地上？” Mn.UcIz  
　　答：“因为地面有点滑，不安全。” 37^C  
　　问：“为什么会滑？” Xs O_=+ {  
　　答：“因为哪儿有油迹。” "
?BYys
%  
　　问：“为什么会有油迹？” I"k3~PD  
　　答：“因为机器在滴油。” 9?`SPO$R,  
　　问：“为什么会滴油？” m3Y%14  
　　答：“因为油是从联结器中泄漏出来的。” Yh,m"*q  
　　问：“联结器为什么会泄漏？” 5=NPxPD  
　　答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” Sc0r,M}w  
　　5．      标准化以防止问题再发生 y]+Kw/$;R  
　　不论何时，问题发生了，管理人员就必须去解决，而且确定不会因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—核查—处置”的SDCA循环。 t`xGF%  
　　三、      5S现场环境改善与工作效能提升 6~REf%<J!  
　　（一）            5S的定义与目的 K}1"r  
　　“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。 @ T$=   
　　表3.1 5S的定义及目的 i]
;tL lE  
　　5S项目基本含义目的典型例子 X#r!c 0tg  
　　整理区分要与不要的东西，并将无用的物品处理掉。腾出空间倒掉垃圾，长期不用的东西放仓库 [|\(6)a2C  
　　整顿整理后的物品有序放置，并进行有效地标识。寻找方便30秒内就可找到要的东西 76I$xSAH  
　　清扫将工作场所清扫干净。 消除脏污，保持现场干净谁使用谁清洁（管理） AK$&o1M)  
　　清洁将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。维持成果 管理的公开化、通明化 /h>$}HWM  
　　素养人人规定行事，养成良好的工作习惯。提升人的品质严守标准、团队精神 5EviS.r  
　　（二）            5S的五大效用 f~y!;C!  
　　5S的效用可归纳为5个S，即：最佳推销员（Sales）、节约家（saving）、安全保障员（safety）、标准化的推动者（standardization）、满意的职场（satisfaction ）。 fn F M*  
　　1．5S是最佳推销员（Sales） |k J0KbjN  
　　²        顾客对干净整洁的工厂有信心，乐于下订单； KOT%'?J3  
　　²        会有很多人来工厂参观学习。 Z8El|?b  
　　2．5S是节约家（Saving ） e<~jj`V>  
　　²        降低很多不必要的材料以及工具的浪费； 2`|jmG44  
　　²        减少寻找的浪费，节省很多宝贵的时间； r#Fo, u  
　　²        降低工时，提高效率。 MO+TNWxm  
　　3．5S对安全有保障（Safety） CoMC(T|ia  
　　²        宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然； FqWaKf  
　　²        遵守堆积限制，危险处一目了然； R{1wU2  
　　²        走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 93zv.;P#q  
　　4．5S是标准化的推动者（Standardization） E3]jN$  
　　²        大家都正确的按照规定执行任务； ;?L,?qh  
　　²        程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。 4%bj3rO,Yj  
　　5．5S形成令人满意的职场（Satisfaction） |y (Oi  
　　²        明亮、清洁的工作场所会使大家希望到这样的厂工作； M3m&vI#.  
　　²        员工动手做改善、有成就感； OekT=p
  
　　²        能造就现场全体人员进行改善的气氛。 t87GC/p  
　　（三）            5S的推行步骤 Qg'b8Bh  
　　1．成立推行组织　　 <N &G!qA  
　　2．拟定推行方针及目标 NZ65egb  
　　3．拟定工作计划及实施方法 v"YZNVu  
　　4．教育 ('MCP{(  
　　5．活动前的宣传造势 EBv#1(d  
　　6．实施 OrrrT!dW^  
　　7．活动评比办法确定　　 =Lr44.>&  
　　8．查核 _*yn@$e  
　　9．评比及奖惩 g?/F-l %  
　　10．  检讨与修正 t3o4rU!  
　　11．  纳入定期管理活动中 ]t35P`,V  
　　（四）            5S实施要点 {[[O9)V  
　　1．      整理实施要点 V{6XBR>$g  
　　*;    自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 l+ok|rRc[+  
　　*;    制定「要」和「不要」的判别基准 LjN >%$X]  
　　*;    将不要物品清除出工作场所 Mzw?fy6#X  
　　*;    对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置 }xQHjU8Q  
　　*;    制订废弃物处理方法 AIJ61DF?  
　　*;    每日自我检查 IbF
p#TyW  
　　表3.2  [要]与[不要]的判别标准 *Kr!XRzM  
　　要不要 Xq"av]  
　　正常的设备、机器或电气装置报废的设备 )lSs'.r  
　　附属设备（滑台、工作台、料架）用剩的材料 69-Nzg  
　　台车、推车、堆高机多余的半成品 _*?Z;aHo  
　　原材料、半成品、成品切下的料头、切屑、垃圾、废品 p!H`NQ_4  
　　尚有使用价值的消耗用品多余的工具 /#X,>@k(c  
　　正常使用中的工具不堪使用的手工夹具 }_VST}l  
　　尚有利用价值的边料不再使用的配线配管 UXRKq 0;  
　　垫板、塑胶框、防尘用品工作台上过期的作业指示书 kx5enS3@  
　　使用中的垃圾桶、垃圾袋油污 hHS_yt$d  
　　使用中的样品废纸、灰尘、杂物、烟蒂 @LRQV_)k  
　　使用中的清洁用品破垫板、纸箱、抹布、破篮框 
UPOq(`s  
　　推行中的活动海报、看板过期海报、看报 eOt  
　　……………… ZrR8>?x$  
　　注意点：要有决心，坚决把现场不需要的东西清理掉。 ou]WFT`VP  
　　2．整顿实施要点 _N*Q|.g  
　　*;        明确“三要素”原则：场所、方法、标识； tj_C% ,PA  
　　例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）； cgg:Wl9]]5  
　　*;      明确“3定”原则：定点、定容、定量。即放在哪里合适？用什么容器、颜色？规定合适的数量？如物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错； e3rz'%8}i  
　　*;        大量使用目视管理。使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。 6VI/+6T  
　　注意点：这是提高效率的基础。 cyng.?r  
　　3．      清扫实施要领： D3)1r;(=  
　　◇    建立清扫责任区（室内外）。自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人； Dh'd)}>E  
　　◇    调查污染源，予以杜绝或隔离。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进； .(~9!9GR&  
　　◇    对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养。  wo;:  
　　注意点：责任化、标准化。 PAj+%fr  
　　4．      清洁实施要领 y'qMZN  
　　²        车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情； C]cr(=kB$  
　　²        不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等； lN2M8ue9j  
　　²        工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人； J5]! zN  
　　²        要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。 '-e]H;L"W  
　　注意点：制度化，定期检查。 +
#<X%:  
　　5．      素养实施要领 qLK/(/x  
　　²        制订服装、仪容、识别证标准； -A#1[t}  
　　²        制订共同遵守的有关规则、规定； n=e/XP36  
　　²        制订礼仪守则； s}@v"l#u  
　　²        教育训练（新进人员强化5S教育、实践）； QcG~UP  
　　²        推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）； I*T#s1j{:U  
　　注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。 lJGQ;E9  
　　（五）            5S活动的实施方法 @Z}P!8Zn  
　　1．      现场巡视和定点摄影 aK) *%*&8  
　　表3.3现场巡视和定点摄影 ksL wweU  
　　活动现场巡视和定点摄影 !6K
d6e]z  
　　适用范围主要适用于整理、整顿、清扫活动 s&>=1yBp$  
　　实施要点记录问题—改善—改善后结果记录 aYLTYV$  
　　活动意义展示问题点，增加紧迫感，改善前后鲜明的对比，给员工成就感和信心。 1._B'cZU  
　　2．      红单作战 P[>C_cO  
　　表3.4 红单作战 u*/=@  
　　项目内容 w_a@>io*}k  
　　红单作战的目的通过醒目的红色标志标明现场存在的问题，敦促有关人员改善。 |7tVnT'kG  
　　红单作战的对象*;        工作场所中不需要的东西 FkdlG+ u  
　　*;        需要改善的事、物 2!|4%-@  
　　*;        有油污、不清洁的设备、工具 ]'xvA(#  
　　*;        卫生死角 x(pNjf  
　　实施要点*;        贴的时候，要冷酷无情 M=KsV= {  
　　*;        有犹豫的时候，请贴上红单 ?(] iW"N  
　　表3.5 红单样板 qK0 nu{~  
　　红单样板 x/n[*5Z  
　　管理编号：008          发行人：设备部 QPA 4W}2  
　　区域/设备名日期 C%$(.hdP,m  
　　车间A2005-5-10 $$J`u]=NG  
　　问题描述：配电柜门损坏严重 YY]%*Fa312  
　　对策：修复 Ea y]  
　　完成日审核 i&5-aR  
　　验收日审核 >P:?1Wn  
　　3．      发生源或难点问题对策活动 l*9B7!]]  
　　红单作战推行一段时间后，大部分问题都能得到有效的解决，但还会有少量的难点问题和发生源还一时得不到解决，必须采取有计划的饿对策活动。 Z<Vx,  
　　表3.6 发生源和难点问题对策表 z:e%>(c=  
　　序号问题点类别问题产生 处理办法能否自主实施 o8m*D@~  
　　1A机器下面少量积油发生源机油管道连接处密封垫老化更换密封垫能 vCPkS$~  
　　2通道内大量堆放杂物困难处长期堆放造成整理、整顿能 AR%)6CD  
　　3  …………………………… a IfP  
　　4．      油漆作战 Ei{cN|/x?6  
　　油漆作战通过彻底清扫、全面油漆、修理修复，使老旧的场所、设备、工具等恢复如新，使面貌焕然一新，给员工以信心。 Dd,pRp  
　　5．      5S核查表 p!T)P?K4  
　　通过核查表定期检查要求事项的状况，找出偏差，进行原因分析并加以改善。 (,!n  
　　表3.7  5S核查表 zeo}c}<e  
　　序号检查项目得分检查状况 Ep^>xR>p  
　　1通道0有很多东西 6Aj@^zdL  
　　1虽然能通行，但要避开，台车不能通行 [D|(UzSz l  
　　2摆放的物品超出通道 XUYTNh9'h  
　　3超出通道，但有警示牌 *S;4_q16  
　　4很畅通、很整洁 U_O2h+  
　　（六）            5S与其他管理活动的关系 F; {Jmc}<  
　　1．    5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 8>f|(` ^\  
　　2．    5S能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 t>\u@jDED  
　　3．　 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 $(ag4h*  
　　4．    5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。 Dy#z7_  
　　（七）  管理人员在5S推动中的责任 Xz7/kV6x  
　　1、配合公司政策，全力支持与推行5S w5{ZE e|5  
　　2、身体力行地学习5S，再培训下属员工 sO_hu[9B$  
　　3、作好本部门的5S宣传工作 /PZlgFa,)  
　　4、规划部门内工作区域之整理、定位工作 ?aAQ#c9R  
　　5、依公司之5S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业 oMt:qC  
　　6、协助部属克服5S之障碍与困难点 `htc&F7  
　　7、督促所属执行定期之清扫点检 kN-=*3v=  
　　四、      现场的浪费 ]e~HF-7#i  
　　（一）            现场浪费主要形式 \k ]kYa[0  
　　1．    制造过多的浪费 zAuNKjM_ko  
　　指制造比需要数更多的产品，过多的浪费是由于提早生产造成的： ~y|!oavvS  
　　*;    提早消耗原材料 %9
z[-H)M  
　　*;    浪费人力及设备 \,|F-X,  
　　*;    增加机器负荷 5NJB4q6Df  
　　*;    资金占用，增加利息负担 TEiYj0hC  
　　*;    增加额外的场地储存货物 piG ? ~9  
　　*;    增加搬运和管理的成本 Z1rn1cQm  
　　问题：为什么会制造过多的现象？制造过多掩盖了哪些问题？ ?]M&!bZ*5  
　　2．    库存过多的浪费 qeX lLzR7  
　　成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而因占用更多的仓库、搬运设备而增加营运成本： Mb4E!)  
　　*;    不必要的搬运、存放、防护、寻找； za#\D36Q  
　　*;    资金占用、额外的管理费用； v[+vygn;`  
　　*;    物品价值衰减、呆料、废料； ~,&~ARfS
}  
　　*;    空间场地占用、影响通过、使用、进出料 ,#:Zts!]k  
　　3．    不良/修理的浪费 ~C2-wDjs  
　　*;    材料的损失 ?+~2hVy~C  
　　*;    设备、人员工时的损失 wXtwF
<Al  
　　*;    额外的修复、检查 20A6Ry&  
　　4．    动作的浪费 OPuG=m
(  
　　*;    物件取放、反转、对准； Pi2Bz^w.$0  
　　*;    步行、弯腰、转身； 9;6Jz1  
　　任何人体的动作，若上没有直接产生附加价值，就没有生产力，就是一种浪费。要认定动作的浪费，需仔细观察工人手脚使用的方式，然后重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。 3h9L';  
　　5．    加工的浪费 /EO6NHJ`  
　　有时不适当的技术或设计，会产生加工工作本身的浪费。例如：机器加工行程过长、去毛边、多余的加工、颠倒的程序等等都是一种浪费。 lD71VG  
　　6．    等待的浪费 1BR.KV"  
　　生产线不平衡、缺料、机器故障等使得作业人员停止工作，这些都是等待的浪费。 E}q6(G<  
　　7．    搬运的浪费 R*/_ Pe  
　　搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品并不能产生附加价值。 ,CADs
XD  
　　*;    物件空间的移动； TVx ;Rg  
　　*;    时间的耗费； 0__cdbDW  
　　*;    人力、设备及工具的占用； s)b)-p f.  
　　*;    可能发生的物品损坏，甚至人员的伤害。 ~voL<qO  
　　8．    安全事故的浪费 m>Q+a)Hv.  
　　意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失。 We"^*,  
　　一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“5S”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。 LdxC0Ks  
　　[讨论]：目前我们企业最大的浪费是什么？如何消除？ pd[+V"jq  
　　五、      现场的目视管理 -xa\P,'t  
　　（一）            目视管理的概念 KQjl~  
　　目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息（如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等）来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。也可称之为“看得见的管理”。 c,I(w!a  
　　（二）            目视管理的目的 CDV =4B  
　　1．    让问题看得出来 +hW' !DgO  
　　将正常状态予以标示，一旦离开此状态就意味着异常、问题的发生，则可早发现，早作对策。例如，在仪表中正常范围内做上绿色标记，一旦指针偏离绿色范围，即知道有异常发生。 XE}fiv   
　　2．    让应该管理控制的事项众所周知 <*r$\s  
　　将应该管理控制的事项公布于众，能使现场作业人员正确地执行工作流程。 WD_+=X{(CA  
　　3．    管理的效率化 v'`5#{  
　　实施目视管理，使现场作业人员及管理人员能时刻把握现场的生产状况，判断工作的正常与否，从而提高管理的效率。 m\jj4   
　　（三）            推行目视管理的基本要求 6vO\r7wp;  
　　推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。 H09&sR1C  
　　*;    统一。即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象； RudjY\S  
　　*;    简约。即各种视觉显示信号应易懂，一目了然； A=s1</wd  
　　*;    鲜明。即各种视觉显示信号清晰，位置适宜，现场人员都能看见、看清； jZx@}nk  
　　*;    实用。即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。 *$ jR5  
　　*;    严格。即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。 mdp
slE|  
　　（四）            目视管理的对象（5M） Z2nA  
　　在现场，管理人员必须管理5个M：人员（Manpower）、机器（Machines）、材料（Materials）、方法（Methods）、测量（Measurements）。 4$)Dkm7  
　　1．    人员 43}#Nu  
　　*;    凡是与现场工人密切相关的规章制度、岗位责任制等应展示在岗位上； sVH];?F  
　　*;    生产线上谁缺席，由谁来代替他的工作？都应在现场做成“目视化”； )H8u70oOs  
　　*;    现场作业人员的技能范围、技能水平应在现场公布； 3GdpPgZTt  
　　*;    根据不同工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，方便管理。 r%l<t89Q  
　　2．    机器 ao&j  
　　*;    Q7FP4TZ|  
　　管理人员如何知道机器正在制造合格的产品？但看到一部机器停下来，必须知道是为什么？是换模具而停机？还是因质量问题而停机？或者是因机器故障而停机？ ,H}f& a  
　　*;    &p9XbA+u&  
　　要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入；如果是故障停机，巡回检修工看到后就会及时前来修理； EC|d@MoiC  
　　*;    润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别等都必须标示出来。 {y@0h q  
　　3．    材料 cwe 9Z)sn  
　　*;    3,_=nA]
2  
　　按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号（标志线、标志牌和标志色等），将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色标示出来； 09
#>Ai  
　　 *;    @s_SJM: m  
　　物品码放和运送实行标准化。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。 x6Vx
%P  
　　 4．    方法 Fg>4j)-  
　　*;    凡是与现场工人密切相关的操作程序图、工艺卡片、安全注意事项、质量核查点等都要展示在岗位上。 !b`{j I  
　　5．    测量 [>ht4e9Y  
　　*;    T
fgk%"d  
　　计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势， _Mr Sr?  
　　*;    \MLX  
　　生产任务与生产进度、质量改善目标、生产力改进、停机时间、意外事故等内容要以图表的形式在现场里展示出来，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。 >Fwc1~DjLr  
　　（五）            看板管理 ?y3=Q  
　　看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，使管理状况一目了然。
kMJg/nRa  
　　[例]： k*n^ 6h](  
　　1、流水线头的显示屏上，随时显示生产信息（计划数、实际数、差异）。 MwDi*;C  
　　表5.1 生产状况显示板 |\<o:;gi  
　　品名：                    规格： ZQ<{[N2*u  
　　今日计划产量（吨）实际完成产量（吨）完成率（%） k{'Y%8t  
　　100105105% IHBS}oa  
　　生产小组：                              负责人： .?RL
  
　　2、在种类不多的仓库里，对每批来货用标示板标明品名、规格、数量、入库时间等，所有人都能看清楚。 @Aos}?h  
　　表5.2 库存标示看板 6mJ6V
y  
　　品名圆钢 [=|LB?}YaV  
　　产地宝钢 ow~[#2@0  
　　入库时间2005-3-5 W/MV-MBQ  
　　库存数量20吨 >&^\ydY=0  
　　安全库存10吨 4Tmpj!Rp  
　　最大库存30吨 .dhp6
t  
　　六、      6S：5S加安全管理 BjwSj7p4  
　　6S是指安全（Safety），现场的安全管理通常包含以下六个方面： EB0@U  
　　1．    推行5S管理 N$iC7UXD  
　　规范、整洁、安全的现场是从5S开始的，5S还能培养出革除马虎之心、有规定按规定去做的认真的工作作风。如果最基本的“有规定按规定做”都做不到，再好的安全管理标准、规范都无济于事。 ${tX4@qlj  
　　2．    识别安全隐患 -DSM)p)E5  
　　识别安全隐患就是要详细地列出所有的作业，找出潜在的安全隐患。例： dO?8!M2i1s  
　　表6.1 动力分厂危险源识别项目表 10qKbOjQ  
　　发现位置内容 gY?dkYN^  
　　1、检修安全1)        换热管泄漏补焊 1QKtVh>u  
　　2)        漏氨 ?pA*YJ;[  
　　3)        安全阀动作 [5y<=|t5YO  
　　4)        换热管腐蚀 |Ry Mt  
　　5)        压力表定期更换 BoF>$c}$  
　　2、低压柜（电气问题）1)        积灰尘线路老化破损 mLB{g  
　　3、现场1)        热水管出水口 >!I@yrMm  
　　3．    安全标识 z=ikYsv\z(  
　　安全标识包括警告、指示、禁止、提示等等，是一种成本低廉而效果较好的安全管理方式。（见图例） : p0  
　　4．    定期制定消除隐患的改善计划 (.x= %U;  
　　对于难以用安全标识或安全标识效果不好的安全隐患就必须制定计划整改。 J(- M{B<  
　　[例]：热水管出口安全隐患整改 ekl4tu]A  
　　某企业车间现场的热水管是从墙上伸出来，出水口向下，离地面约1米高。在推行5S管理时，挂上安全提示标识“小心热水烫人”及地上画方框线。但毕竟是1米高的热水出口，何时发生热水泄漏是无法预料的，所有预算2000元将车间所有的热水管出口全部延伸到下水道，这样就彻底避免了员工不小心被热水烫伤的事故。 !G%; L:n  
　　5．    建立安全巡视制度 K9`
z6P  
　　以检查“三无”为目标（无不安全的设备、无不安全的操作、无不安全的场所），设立安全巡视专员（最好带上安全袖章），进行定期与不定期相结合的巡视制度。安全员应接受专业的安全方面的培训，对发现的安全问题要按严重程度限期整改。 #w@m#:V  
　　[例]： <Nk?XV%  
　　 *;    红卡（24小时内必须整改） & Bg>US0  
　　对公司财产可能造成严重损失或对人身安全存在重大隐患的问题。 *&fal9^  
　　*;    黄卡（72小时内必须整改） ;X7]# gV  
　　对公司财产可能造成较大损失或对人身安全存在较大隐患的问题。 zy)wiId{  
　　*;    白卡（指导性整改） KnQfP  
　　对公司财产可能造成一定损失或对人身可能造成一定伤害的问题。 veJ!  
　　6．    细化班组安全管理 3u+gw,*uM)  
　　班组是直接从事生产的最基本单位，同时也是安全事故最可能发生的地方。因此必须细化班组的安全管理，才能将许多安全措施落实到实处。 pBdw/D  
　　讨论：公司里最容易发生的安全事故有哪些？如何加以避免？ xl 4L56J  
　　七、结束语 uL B Fw`  
　　实行5S，改善现场环境，提高企业经济效益关键在于领导重视、以身作则；改善活动要持之以恒，不要半途而废；同时全体员工要有自我管理的精神，不等、要、靠，采用常识性和低成本的方式自力更生，最终一定会取得满意的效果。 KT2{-u